杰成合力《流程大咖说》，本次有幸采访到浙江中控技术股份有限公司流程管理部总监——秦海英，与大家畅聊工控标杆企业流程建设之路。
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对于企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。从”游击队”到”正规军”，企业必须跨越的一道坎就是科学的”流程”管理。”流程是对企业经验的不断反思和总结。流程管理是企业管理的重中之重。流程是做正确的事，采取更好的路径，以更快的速度、更低成本去实现。”与会的杰成管理咨询公司陈志强博士说。
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2022-01
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企业在不同的发展阶段采取不同的流程变革策略 ➤从创业期步入成长期的公司，需要总结业务规律，建立流程，形成最佳的业务实践。首先企业家的经营理念需要转型，从过去依赖企业家精神和个人英雄主义，到培育基于流程的组织能力，解决流程从无到有的问题。 这个阶段需要培育组织的流程规则意识和遵从意识，即使现阶段制定的不是最佳流程，但可以通过遵从后再持续优化。 ➤具备规模的成熟期企业，需要实施流程优化和流程再造，提升组织效率，支持战略转型。 大公司病是成熟期企业最大的问题和挑战。对市场需求的反应慢，交付效
2022-01
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根据麦肯锡的调查结果显示：全球管理变革项目的成功率只有30%。另有资料显示，国际上流程再造的成功率也是30%。 为什么变革的成功率这么低？ 企业应该如何控制变革的风险，提升变革的成功率？ 杰成咨询对标了全球流程变革的最佳实践，再结合杰成过去15年在中国流程管理领域里面的研究和实践，提炼出影响流程变革成败的四个关键因素。
2022-01
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整个组织里建立和维护流程所有权是所有流程专业人员都面临的挑战。在由琳达·布莱克塞克，罗克韦尔·柯林斯和查尔斯·杰瑟普，FMC技术公司主持的互动沙龙上，一小组流程专业人士聚在一起讨论了推动流程所有权文化的方法，分享了共同的挑战，并集思广益可能的解决方案。研讨焦点：
2022-01
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由于敏捷性和采用新技术的需求，所带来业务生态系统快速变化的节奏威胁着流程管理专业与业务契合。流程管理的传统工具包：精益，六西格玛和业务流程管理，已不再充分满足当前需求。然而，这种环境也为流程管理展现出发展机会，并在组织成功中发挥更大作用。 在2018年APQC流程与绩效管理会议的主题演讲中，APQC的Holly Lyke-Ho-Gland，John Tesmer和Jeff Varney勾画了流程管理的未来愿景以及专业人员需要成功的关键技能。
2022-01
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1.什么是流程治理、流程治理的关键角色 2.选择合适的流程责任人（Process Owner）的痛点和挑战 ✦一名优秀的流程责任人是怎样的？流程责任人的常见隐患——能力匹配度、变更的隐患 3.如何创建协调流程运作和问责制？ ✦如何推动流程治理中领导层和高管层的参与以及问责制 ✦项目组角色设计、设定端到端流程和子流程的治理范围 ✦高层高度参与流程治理需要注意哪些误区，识别哪些隐患
2022-01
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【杰成新闻】 官宣！杰成合力科技荣获国家高新技术企业证书
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APQC定义了五级成熟度： 1. 初始级— 流程无序，所有流程是临时的，成功通常取决于熟练的员工而不是标准化的流程。 2. 发展级（职能级）— 有组织地规划，标准化和衡量一些流程和项目。建立的流程管理规范有助于确保维持已有实践，并根据书面计划执行和管理项目。 3. 标准级— 通过程序，工具和方法组织，定义，理解和记录大多数流程。在整个组织中一致地执行企业级的流程标准，描述和任务，并通过确认相互关系管理。流程可以定性预测，但通常没有衡量而强化。 4. 优化级— 使用统计和其他
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华为的任总曾指出：“企业管理的目标是建设从客户中来、到客户中去的流程化组织。” 《华为公司的核心价值观》里有一条关于流程化组织的定义：“基于以流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉，这就是流程化组织。” 流程化组织和职能型组织究竟有什么区别呢？我认为这是服务型组织和权力型组织的区别。前者以客户为中心，后者以本位为中心
2022-01
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因为流程再造不仅是技术层面的，也是人的层面的。人的习惯、本位和权力，是构建变革的最大阻力。数字化转型给我们提供了重构业务模式、再造流程的技术手段，但组织的经营价值观不发生变化，变革是没有基础的。我们的流程面临两大问题：碎片化和行政化。碎片化是指存在大量的流程孤岛，导致业务断点多；行政化是指流程只有管控，没有服务，导致业务效率低。
