杰成合力《流程大咖说》，本次有幸采访到浙江中控技术股份有限公司流程管理部总监——秦海英，与大家畅聊工控标杆企业流程建设之路。
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对于企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。从”游击队”到”正规军”，企业必须跨越的一道坎就是科学的”流程”管理。”流程是对企业经验的不断反思和总结。流程管理是企业管理的重中之重。流程是做正确的事，采取更好的路径，以更快的速度、更低成本去实现。”与会的杰成管理咨询公司陈志强博士说。
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2022-04
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每个流程都有潜在的风险，可能会导致意外的后果。识别和分析流程中的风险因素，评估流程中风险控制的有效性，能够帮助企业更好地有计划的预防风险的发生。反过来，通过风险管理最终也会帮助流程进行持续改善，流程执行的有效性。 那么，组织应该如何管理风险？ 风险和流程分析可以帮助组织了解可能出错的地方以及应对的方法。通过识别和评估可能影响战略目标实现的因素，企业可以通过设计或优化流程来管理这些风险。
2022-02
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回答这个问题首先要阐释流程建设工作的目的到底是什么？在我看来，流程建设的目的是提升企业流程的成熟度等级，流程是一种使能工具。流程建设工作就是要把企业的业务流程显性化并不断改进，使企业流程的成熟度等级持续提升。各级管理者一定要明白，流程建设的直接目的并不是解决企业运作效率的问题。效率问题是企业的运营管理体系关注的问题，流程建设和管理的目的就是提升流程的成熟度等级。第二点，开展流程建设规划工作是一个和各级管理者达成共识的过程。这个规划是需要得到领导和各级管理者批准确认的。使领导对即将开展的工作从性质、范围到目
2022-02
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能进世界500强的企业，真的都很强吗? 我们再看一下中国企业的上榜数据。2019年，中国共有129家企业进人世界500强榜单，其中金融地产企业28家、制造型企业62家。 制造型企业的平均利润率是3%，台积电、华为、美的、格力和台塑石化这5家企业的利润率在7.7%以上，其他企业的平均利润率仅为1.8%， 还有12家上榜的中国企业利润为负。 综上所述，我觉得:世界500强的名字改一下 比较好，似乎叫世界500大更合适、更贴切。
2022-02
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流程优化对许多组织来说是很有挑战性的。 建立一个持续优化项目或倡议通常需要大量的计划、资源、赞助和一个有效的变革管理计划。所以在这个过程中可能会出现很多问题。 虽然技术上的挑战不可否认地减缓了流程优化的工作，但可持续的流程优化的最主要障碍往往是由组织的人和文化所驱动的。有时，领导者根本不相信持续优化会给组织带来价值。而且，不完善的变革管理努力使员工和领导对变革的意义感到困惑，这使他们更有可能抵制。诸如此类的挑战有可能使流程优化停滞不前，而且常常如此。
2022-01
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流程管理是一种管理实践或方法，它定义了特定业务流程的治理，使企业的敏捷性和运营绩效得到改善。多年来基于流程的研究发现了七个基本原则，在此基础上建立了强大的流程能力。
2022-01
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用SIPOC绘制流程图 根据APQC的流程分析技术，无论是设计一个新的流程还是改进一个现有的流程，至关重要的是确定流程的每一步的所有输入和输出，以帮助嵌入一个跨职能的视角，明确划分交接，并确保所有的流程期望被理解和支持。 识别输入和输出的一种常见技术是SIPOC分析（如图1所示），这种技术需要识别所有的输入和输出。 供应商--谁为任务提供投入。 输入--完成任务需要哪些材料或信息。流程--完成任务所需的高级步骤是什么。输出--任务所产生的东西。客户--产出的终端用户是谁。
2022-01
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随着供应链的成熟度和重要性不断提高，供应链管理变得更加复杂。在决策过程中，需要考虑的投入成倍增加，而且制约因素、能力、机会和组织目标也在不断变化。供应链规划是确保在供应链决策中对这些因素进行战略整合的必要组成部分，它影响到从采购和预测到库存管理和分销的一切。 APQC将供应链计划定义为协调供应链伙伴的努力——将供应链上的供应商、制造商、分销商和零售商--有效和战略性地平衡供给和需求。 利用流程、技术、组织能力和衡量标准，如能力限制和材料供应，规划过程包括网络优化，生产调度，需求规划/塑造/感应
2022-01
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流程架构有以下积极意义： 1、 可视化流程 2、 创建流程资产存储库 3、 开发通用的流程语言 4、 识别企业的“长在流程上”的能力版图 当组织采用流程架构时，他们可能会纠结于以下的问题 1. 应该由业务团队还是让BPM（业务流程管理）团队来负责并且“拥有”架构？ 2. 我们如何让人们使用流程架构? 3. 我们如何确保流程架构的完整性并在推出后得到维护? 像任何资产一样，流程框架需要处理上述问题的管理和治理结构，以及整体的所有权、责任、控制和参与。为此
2022-01
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公司的各级管理者，不要将变革当成任务，要让变革成为需求。 这是一个充满机会的时代，也是大浪淘沙的时代。内外部环境的变化，给各行各业的企业带来了压力和机遇，也激发了变革的需求。 企业需要告别粗放式发展，选择更高质量的增长方式，通过持续的变革，不断提升人均产出、人均利润等组织效能指标。否则盲目扩张带来的代价，就是高风险的经营结果。 企业变革的目标是从以权力为中心的职能化组织，转型为以客户为中心的流程化组织。基于流程分配责任、资源和权力，实现责任下放，责任前移，让“班长指挥战争”，解放领导，组
