APQC-BMM如何牵引流程变革方向？

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很多时候，组织实施流程管理时会问：“现在要做什么？” 他们不知道在流程启动和运行后会发生什么。

另一些组织只是假定在流程运行后与流程相关的工作就做完了。

然而，成熟的组织知道流程管理启动之后，挑战才只是刚刚开始；

他们认识到，关注点必须转到度量流程是否正在工作、是否产生预期的结果上来。

此外，他们还认识到优化流程可以产生更好的结果。

尽管这可能非常困难——了解流程管理是如何运作——使用流程成熟度模型（BMM）把握组织前进的方向和改进组织的流程，同时回答 “现在要做什么？”的问题。

为了确保流程在整个企业中得到一致的应用、管理和控制，许多组织使用成熟度模型——一种能力和特性的结构。

这些模型提供具有不同级别的共同参考点，描述通常产生所需结果的行为，实践和流程。

成熟度模型展示了在创建可靠，复杂，可重复的流程管理能力时，下一步需要采取的步骤的路线图，并且可以指导缺乏流程管理的组织如何变得高度有组织和高效。

实质上，它是组织可以通过度量已实施的流程管理工具来比较自己与其他组织的基准。

在组织中使用流程管理成熟度模型有几个原因，通常可以：

• 增加来自最佳实践组织成熟度的系统实践的可见性；

• 建立和确定什么工作，什么时候和由谁做的结构；

• 促进关于流程管理的协作对话；

• 展现流程和执行的一致性。

软件工程研究所（SEI）公认为开发了首个成熟度模型之一，即应用于软件实现流程的能力成熟度模型（CMM）。

该组织开发了五个成熟度级别，每个级别具有不同的能力。

最终，CMM演变为能力成熟度模型集成（CMMI）模型，使用相同的基础级别，

也关注于五个要素，包括：

1.    目标；

2.    承诺；

3.    能力；

4.    度量；

5.    验证。

我们在评估流程成熟度时发现的最大障碍之一是流程成熟度鸿沟或流程管理鸿沟。

实质上，组织通常无法在成熟度第二级和第三级间进行变革。

大多数组织适合第一级或第二级，而大约25％的组织发现自己处于第三级。

很少有组织将其提升到第四级。这是因为组织未能获得所需的高管支持，将流程上升到企业级的关注。

其他经历这种差距的地方因为依赖于管理和执行大部分工作的高能员工的个人努力。

其他组织可能会遇到类似情况，因为专注于工具和方法，而不是流程管理。

图中展示了五级成熟度模型以及流程鸿沟的位置。

                                                                                     △流程成熟度鸿沟示意图

当组织落入流程成熟度鸿沟中时，会努力识别和改进特定部门流程，但从未设法使整个组织致力于流程管理。

很多时候，落入成熟度鸿沟的组织会感到沮丧，并采取各种努力代替系统。

避免这种陷阱的关键是组织和评估整个组织的有效性和效率。

成熟的组织有系统的观点，他们将企业形成流程概念。

组织使用子过程来创建有价值的输出，以提高流程的成熟度。

通过自我评估或外部评估，组织会得到级别评分，指出组织根据所选择的成熟度模型所在的最佳位置。

给出当前流程管理状态如何影响组织文化的方向。

有时通过内部评估来完成，而其他人在外部帮助下做出决定。

此外，这样的分析可给组织带来其他收益，包括：

• 比较最佳实践并使得对标；

• 识别改进领域；

• 评估风险；

• 以明确的方向组织管理实践；

• 评估供应商的能力；

• 满足合同要求。

一旦组织获得评级，有明确变革类型的路线图，将能进步到新的级别。

例如，组织获得第2级评级，那么接下来的步骤是开发适用于整个组织而不是孤立单元的流程和文件程序。

通过如下评估合规性：

• 评审执行流程的产出成果；

• 评审支撑执行流程的成果；

• 访谈执行流程的个人/小组；

• 访谈监督流程绩效的个人/小组；

• 访谈支撑流程绩效的个人；

• 用于表征组织状态以及其中态度和行为的量化数据；

• 描述流程绩效，输出成果和业务结果的量化数据。

  
  

  —— 本文节选自APQC网站，作者：

  Abigail Heller

  Research Specialist APQC

  Jeff Varney

  Business Excellence Practice Leader 

  and Senior Adviser APQC

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