流程变革: 对话，而不仅仅是重设计

▷  杰成合力科技翻译，若有转载请联系我们并注明来源。

▷  本文作者：Dorine Andrews

我最近接见了一位流程经理，他曾亲眼看着自己负责的业务流程重组项目的建议方案化为乌有。

项目组曾通过九个月左右的不懈努力，重新设计了几个核心业务流程。

他们提出了许多有建设性的想法，用来解决当前环境中已知的问题和障碍。

有一些想法已经在一、二个业务领域中进行试验，并且有一些已在其他业务中被成功的应用。

该项目组成员强烈的感觉到，他们将通过自己的努力，把公司带到一个通向未来的成长环境中去。

但是，当他们提交方案时，却遭到了来自管理层的强烈反对。

因为，管理人员不相信，这些变化会取得很好的效果。

许多管理人员反对这个方案，并不完全是为公司着想，而是为了他们的在公司里“独一无二”的地位。

最后，没有一个方案被采用。

流程经理说：“是哪里出了问题？

我想不是团队的方案做的不好，而是在这个过程中，团队犯了一个很大的错误，

就是忽视了与组织内的其他人员取得沟通。

当我们提交方案时，没有人了解我们提出的是什么样的建议。

当我们提出他们的运作要进行根本性的改变时，许多人感到脸上被掴了巴掌。”

流程经理与小组成员强烈的感觉到，沟通对于BPR（业务流程重组）的成功与否，起着决定性的作用。

沟通贯穿于从项目启动到项目实施完成的全过程。

通过许多项目的经历，我们已经明白一点，与组织中有威信的人员沟通，当沟通能关注人们的内在需要时，当沟通能创造解答人们疑问时，沟通无疑是最有效的方法。

您需要的不是装订精美的介绍手册，您需要的是最基本的人与人之间的策略，它要由项目组成员与管理人员共同来执行。

业务流程重组项目期间，项目发起者必须在管理人员团队内提升对变革需要的认识。

他们直接与团队中的人说明和讨论，当前的处境和遇到的问题是引起变革的主要因素，以及如果不这样做的话，将会对组织及个人造成什么样的后果。

同时，他们也必须强调，目前努力的结果是不足以给组织的未来定位的。

经理们必须在他们所管辖的团体内，传递和沟通关于变革的信息。目的是为了使员工不满意现状。

领导们不可以直接说出解决方案。

因为基于方案的信息只会让员工吞下肚去，消化不良。

换句话说，管理人员应该提升员工对变革需要的认识，以及不变革会带来的后果。

项目组的工作是，在他们设计出业务流程重组变革蓝图的同时，建立一个与组织机构之间的对话模式。

项目组成员中应该包括来自直接受到变革影响的组织机构中的人员。并且，他们应该是在组织机构中有威信的人员。

由一个财务或系统专家来告诉一个工厂经理，以及他（或她）的职员，他们的组织机构需要如何变革是不合适的。

这样的信息必须来自那些运作受到影响的组织机构。

项目组成员应被指派到各组织单元中去，在那里向员工介绍信息，引导讨论会，以及回答员工关心的问题。

为了使工作达到预期的效果，应对小组成员进行基本的沟通方面的培训，

使他们了解员工会对变革做出什么样的反应，

学会用必要的语言去帮助员工克服因部分不增值工作被删除、或旧的工作模式被改变所带来的失落情绪。

任何沟通策略的重点都应是在项目组成员和组织中其余人员之间建立对话。

尽管如今有许多沟通方式（互联网、公告栏系统、电子邮件、有声邮件），

但最有效的沟通方式，还是面对面的交流。

通过倾听和理解那些受到变革冲击的人员，不仅可以传递第一手的信息，而且还能诚实地回答他们的问题。

项目组成员在参加业务流程重组项目的同时，还应主动参加小型的员工会议，以及组织内的其他例会。

同样，项目组也应邀请组织内的其他人员一起参加半天或一天的方案设计讨论会，

这样一来，那些人员可以看到第一手的设计资料，开始关心并会考虑加入业务流程重组设计和策划工作。

同样的沟通方法也适用于管理层。应定期向他们介绍项目的进展情况。

新的业务与技术概念在设计时就应该被分享。应向管理层征求反馈信息，他们提出的问题和关注点有助于项目的进展。

并且，这样的对话也可以增强管理层彻底解决组织内问题的意识。

这能解决所有问题吗？

不，但是人们将会花一段时间来接受变革的观念，并且每个人都将会感到被重视。

最后，如果沟通策略开始有效运作，那么对业务流程重组实施方案的决策，将应是建立在业务流程重组设计内容的基础上，而不是出自情绪的反映。