发布时间：2021-07-20
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先说作为见证者的一个案例：M公司和Y公司同属珠三角一个区的企业，两家企业创立时间大致相当，同是当地改革开放浪潮中敢为人先的代表，90年代在当地辉煌无比，后者的排名比前者更靠前，这段辉煌也成了后者鼎盛之巅，之后的发展始终摇摆不前；前者却激流勇进，发展势如破竹，创造了一个又一个突破，成为世界500强企业，M公司创始人在70岁时，做了一个震惊四野的决定——将企业交棒给职业经理人，而非自己的儿子，在中国企业发展史上，是前无古人的首创。
一家企业的基因特质与企业创始人风格紧密关系，M公司和Y公司两个创始人也正是如此。M公司创始人在十多年前就确立了交接班人蓝图规划，创立了分权管理机制，在经营过程中敢于放权、持续放权，退休交班后，企业仍在保持持续增长；Y公司创始人精力旺盛，勤奋，个人业务能力强，不愿意授权员工，担心员工干不好，将企业的发展扛在自己一个人肩上，终未能把个人的英勇转换成企业的突破发展。
影响两家企业今日现状的变量很多，如果我们用第一性原理分析来企业成败，基于我从业多年的观察，机制是企业成败的关键变量。
企业活力和人才源泉的底座：分授权导向的权责管理机制
M公司创始人曾说过一句广为流传的话：宁可容忍一个亿的投资失误,也绝不容忍机制的弱化和衰退。这里所说的机制包括分授权、财务、激励、用人等。分授权导向的权责管理机制则是企业活力和人才源泉的底座。
企业发展早期，经营规模不大，发展战略和事务性工作相对单一，企业创始人尚且可凭借个人能力和勤奋一肩挑，能力强者甚至可以游刃有余，但当企业规模持续快速增长，尤其是多产品、多地域的管理属性出现后，创始人的“个人英雄主义”不断受到挑战，决定企业发展的临界线成为“命悬一线”。
放权者放眼天下为重任，企业强身健体，人才辈出，突破向上天花板，奔向更高阶发展的星辰大海；集权者，以谷底之能，逐战于四海，企业终将损耗殆尽，人才黯然如枯灯，发展停滞不前，即便用尽了外脑的方略战术，仍无法将企业带到新的高度。否则，局面变成了商鞅在《商君书》所说的“国治：断家王,断官强,断君弱”。
企业管理离不开人性，分析人性、成就人性才是智者所为。康德曾言：人性这根曲木,决然制造不出任何笔直的东西。这是人性为恶论的论述，现实主义的智者并不以善恶区分人性，而是认为存在即合理，并能充分驾驭事实存在——识别人性、成就人性，以人性需求出发源点，借助人性需求激发组织主动创造的活力，达到双赢结果，这才是智者之所为。掌控欲、表现欲和成就欲正是人性在权力上的基本体现，驾驭掌控欲、表现欲和成就欲才权责管理之道，而非逆人性的围堵隔离，通过相应的分授权，激活个体，让个人的动能成就企业发展成果。
权责管理机制建设切忌一蹴而就，它是一个循序渐进的过程。
分授权导向的权责管理机制建设的注意事项
对于企业家来说，挑战的第一道关口是心态，要甘于从台前走向幕后，放下自我，放下失落和煎熬，个人英雄主义成就不了企业的基业长青，终有一天要交班，不如及早建立一套权责管理机制，将过往的经验和教训融入到机制中，让更有能力的人才在自己搭建的舞台上追逐梦想、绽放梦想，世界人才为我所用，将组织使命和愿景传承下去，忘我才是企业家精神的最高境界。
其次，不要伪授权。声称授权，实际操作是另外一回事，授权要体现在流程、制度中才算数。伪授权带来的组织伤害更大，不信任的情绪在组织内蔓延开来，只会加速企业的衰落。
再次，权责机制要讲章法，达到分权、分责、分利的动态平衡。
——分权。要建立权责管理机制，首先要有权责管理架构和基本原则，夯实授权统一标准，再差异分授权；集分权管控程度要先紧后松，逐步分授。权责管理机制需要配套风控管理措施和激励制度，责权利对等。
——分责。分授权不等于放手不管，而是更大力度加大对事前、事中和事后的风控管理。触碰了红线，绝不手软。
——分利。设计责权利对等的激励机制，将个人激励与组织目标相关联，业绩为衡量价值的唯一标准，能上也能下，按目标达成结果，获得对应收益；与目标预期差距较大时，坚决调整岗位。M公司创始人很早就领悟到了组织内卷化的熵增给企业带来的危害，在权责管理机制中注入危机感，以岗位调整打破权力僵化的平衡，让企业始终处于有序的混乱、受控的失控的状态，通过新的活力来打破旧的平衡。
分（权、责、利）是企业持续发展的必由路径，更是通透了人性后的智慧选择。分的是智慧和豁然，集的是寂寞和焦虑。
