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向流程变革要利润

发布时间:2021-07-17

来源:陈志强 博士

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《企业再造》作者Michael Hammer在1996年出版的另一部专著《超越再造》中举了几个关于企业效率的例子:

“Aetna通常要花28天时间处理房主的保险索赔申请,而其中真正的处理时间只有26分钟。

克莱斯勒所有物品都由采购部门购买,不到10美元的办公用品的采购花在审核、签字、批准上的内部费用高达300美元。

得州仪器的半导体部门履行一个集成电路订单要花180天时间,而其竞争对手通常能在30天内完成。

在GTE的客户服务部门,客户首次致电即能解决问题的比例低于2%。”

二十多年后的今天,这些问题在很多企业里依然存在,尤其是上规模的企业。这几年杰成合力科技在提供管理咨询服务的过程中,也发现不少类似的例子:

“一家通信设备公司的产品返修流程,从提出返修申请,到修复后寄回给用户,平均处理周期51天,流程涉及9个部门19个岗位,共34个活动,但真正有价值的活动不超过6个 。”

“一家家用电器公司的服务费用处理流程,从通知服务商提交处理申请,到支付结算款给服务商,平均处理周期60天,服务商抱怨多,影响对终端用户的服务质量。总部及分公司有38个专职结算人员处理单据审核和发票校验,人力成本高。”

我们每个人都被繁琐的流程和救火性的事件绑架,以至于很少有时间思考一个基本问题:组织应该如何高效工作?

造成这些问题的深层次原因是:大多数的流程缺乏目标管理,在财务指标和业务流程之间没有建立必要的逻辑关联。复杂的组织结构一方面割裂了流程,另一方面流程自然繁殖,不断增加补丁。当某一天流程从组织结构的背后浮现出来的时候,我们除了视觉上的震惊,更多的应该是对变革机制缺失的反思。

当下,流程变革有更现实的意义,因为和二十多年前比,这个世界变化更快、竞争更充分、客户更挑剔、盈利压力更大,因此,我们要学会向流程优化要利润。

前面提到的那家家用电器企业,在杰成合力科技咨询顾问的辅导下,对服务费用处理流程进行了系统性的分析和优化,发现了流程中6个优化切入点,通过删减非增值活动和角色,同时强化IT与业务的匹配性,在结算工作量不发生变化的情况下,结算人员从38人裁减为9人,降低了流程的运营成本。

流程优化的意义是让企业高效运营,尤其是业务协同性高的企业,更需要定期审视和优化流程。优秀的人才都喜欢在高效的环境中工作,因为这样更能实现工作的价值和意义,而繁琐的流程会消耗组织中每个人的激情,这种大企业病会让企业生命周期变短,一旦严重到一定程度,变革的成本会非常高,并且变革的成功率也会大幅度降低。最好的做法,是让流程优化成为组织的一项例行化工作,建立流程变革机制,通过对标和差距分析,发现并筛选优化机会点,通过流程优化项目的实施,持续提升组织的效率和利润。

作为一个优秀的管理者,在业务规模增长的同时,始终要关注两个指标:人均产出和人均利润。