流程变革，从推倒三座大山开始

         流程变革的难度，有时会超出我们的想象。流程变革首先触及组织价值观的改造，从以权力为中心，到以客户为中心，这种文化层面的变革，会影响组织中每个管理者的日常行为。习惯、本位和权力是阻碍变革的三座大山。

       一家企业研发部门的领导告诉我，他们要采购物品，通常要涉及六个审批流程，首先是预算审批流程，再走采购需求审批流程，接下去还有招标申请报批流程、评标结果报批流程、采购合同评审流程、首期款支付报批流程，这六条流程分别由经营管理部、采购部、招标办、总经办、财务部主导，每条流程都是一群人会签，采购周期很长，严重影响研发的进度。

       从每个部门的局部利益出发，这些流程似乎都有存在的必要性，因为要控制风险，所以需要大量的会签和报批，否则出了问题谁负责呢？另外，从人性的角度，审批会带来权力的快感，很有存在感和威权感。

       但是，企业真正的风险是什么呢？是大公司病，病到一定程度时，企业在市场竞争中被无情淘汰。当每个局部流程的目标偏离了组织的经营目标，这种风险就开始累积。如果新产品上市时间滞后，我们会失去市场份额；当客户的订单需求总是得不到及时响应和处理，我们会失去忠诚的客户；当客户的售后问题得不到快速处理，我们会失去客户满意度。

       在我们过去的潜意识里，合规和高效是不能共存的，所以很多时候，合规成了流程低效的借口。最近我给一家企业高管培训的时候，这家企业的流程经理告诉我，前期他为了在公司内普及流程意识，申请买些流程管理方面的书籍给公司管理人员阅读，掌控预算的培训经理在审批时就将他叫了过去询问：为什么是买20本，这个数字是如何计算出来的？为什么偏偏是选中了这本书，选择的理由是什么？当然还不止这两个问题。于是，流程经理拿出论文答辩的精神回答了一系列的问题，最后审批通过。我在想，这个流程经理估计以后再没有兴趣发起第二次流程了。

      为什么海底捞的服务员可以决定在什么场景下给客户送西瓜呢？因为海底捞更关注客户满意度和持续消费率，各项经营活动要瞄准组织的整体目标。我们经常为了局部最优而牺牲了组织的整体最优。

       其实管控有更高效的方法，事前定预算、定标准、定关键控制点，事后定期核算和独立方审计，都可以起到控制的效果。在高频率运行的业务流程中，我们不能因为局部利益，而偏离了组织经营的大目标。一个组织要高效运营，需要建立一套既合规又灵活的流程规则，要细分各种业务场景，将灵活性融入流程规则设计。

        要推倒阻碍变革的三座大山，整个管理团队首先要培育这种变革意识和格局，有突破自我的勇气和决心，对变革的阻力有充分的预期，不能因为一些变革噪音而动摇。从自身做起，改变管理风格和习惯，通过流程的规则化逐步实现责任下移和前移，强化一线人员的责任感和解决问题的能力。未来的战争是各种业务场景下“班长的战争”，这个班长就是对全流程结果负责的主导者，这样的组织才会高效、灵活。